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11月22日，国美永乐正式合并成功，拥有900家门店的国内最大家电连锁集团--新国美集团正式成立。日前
，各地的永乐生活电器开始“撤兵”。比如在南方，这条曾号称中国家电零售“老三”的大鳄，在被“老大哥”国美收归麾下
后，又开始对广东市场的分店进行整合，决定暂时退出广州之外的所有市场。
永乐退兵源于企业战略决策。此前由于忽视内在建设与管理，永乐在广东市场一直 处于亏损的状态。所以此番调
整在情理之中，永乐决定暂时将外围的门店一部分关闭或出租，一部分置换给国美，此举或许能扭转现在的颓势，但不容忽视
的是，这个过渡期，是否会给消费者造成负面的心理影响呢。
永乐撤兵早在美乐合并之初就已成为定局。自那时起，永乐大多数门店的生意就更是蒙上了一层薄雾，生意愈加
黯淡。这势必会对消费者的购物习惯形成一定影响。如果这个过渡期国美与永乐的做法得当，一切平静；然而如果太过粗糙，
不太注意售后服务等业务衔接，那么消费者心目毫无疑问会对永乐产生一定的抵触与反感情绪，而由于大家知道永乐为国美所
购，所以国美的形象也会受到牵连。
中国家电零售市场竞争的惨烈程度不言自明。国美与苏宁这一对冤家从没有停止过对抗，近日，苏宁开启了总量
达2020万台的“岁末大单”，堪称国内家电采购史上最大一单；而国美电器也借“国美20周年庆典”之际，联合全球厂
商让利回馈近20亿元搞起了岁末促销。在这种消费者争夺之战中，只有既让利又能照顾到消费者的感情，才能加大胜算。相
反，如果因为没有照顾到消费者感情，让一些原本忠诚于自己的消费者转向青睐于竞争对手，损失可谓大矣。
客户忠诚度被认为是取得长期利润增长的途径。要知道，取得新客户的成本是非常高的--包括广告、销售、开
创新业务及客户学习过程。而保留客户的成本包括维系服务的成本和沟通成本等，是呈不断下降趋势的。据估计，获得客户的
成本是维护现有客户的5倍。如果永乐撤兵因操作方式不当给原先热衷永乐或国美品牌的消费者造成了较大的心理波动，那么
其机会成本之高昂可想而知。
一些企业决策者可能认为这是吹毛求疵--等整合结束后，再进行全方位的重磅促销，说不定流失的顾客就又转
向自己了呢。这种说法有一定道理。据悉，有调查显示，中国90％—98％的不满意消费者稍加抱怨后，就会转到另外一家
，而持续的营销刺激和优质的服务体验又可能将其“拉拢”过来。然而，不可忽视的是，重金利炮的促销，并不是企业竞争的
长远之计，中国普通消费者的品牌意识已觉醒，维权意识亦与日俱增，只有真正兼顾企业战略与顾客利益，才能保证企业将来
不至于走太多的弯路。
这并不是笔者在为永乐或国美出谋划策，而是以家电连锁行业为例，表达这样一种理念：企业战略决策的执行或
变动，切忌给终端消费者心理带来较大的波折。美国调查机构数据显示，客户流失率每降低5％，银行间接存款就会增长85
％，无论永乐、国美还是苏宁，谁不愿意自己的银行存款节节攀高呢？
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