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本报记者 夏金彪
就在法国SEB(赛博)并购苏泊尔一案进入部门审批程序的同时，一场关于在外资并购狂潮背景下如何发展自主品牌的高层论坛在京召开。
在9月10日的论坛上，曾经是中国电熨斗龙头企业——上海电熨斗总厂总经理的邵斐 然显得很激动，与法国SEB的合资最终让这家企业破产。“我想用我们企业与法国SEB合资的亲身经历来告诉中国企业，必须对法国SEB‘斩首式’并购给予高度警惕”。
合资三年中方年年亏损
像苏泊尔一样，上海电熨斗总厂也是电熨斗行业的龙头企业，“但我们从1996年3月开始与法国SEB合资，到1999年3月分手，合资整三年。可以说合资三年，亏损三年。”会计出身的邵斐然对从前的业绩数据依然保存得相当完整。“最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。
邵斐然告诉中国经济时报记者，当年具有40多年历史的“红心”牌电熨斗，一度占据了中国电熨斗市场的半壁江山，在上海的占有率更高达87%，曾红火到客户在“红心”厂门口排队提货的程度，1993年“红心”的品牌评估价值就高达1.3亿元。不过没成想，1995年还销售2亿、赢利2000万的红心与法国SEB合资后，日子反倒一年不如一年，市场占有率直线下降。据国内知名市场调研公司——赛诺市场研究公司的调研报告显示：“红心”电熨斗从合资前市场占有率50%多，下降到只有20%。
“我们错过了三年大好时光，此后企业一蹶不振。2003年，该企业卖给了一家浙江的乡镇企业。目前，‘红心’电熨斗在大的商城已经很难看见。”邵斐然语气中透出凄凉。
四招掏空中方合资伙伴
邵斐然总结说，法国人利用自己的控股权，通过“做预算亏损、占领渠道、品牌操作上矮化‘红心’品牌拔高法国SEB的‘特福’品牌、利用财务控制权转移利润”等方法，最终使中方丧失了“红心”品牌。
他解释说，第一，通过控股合资、做亏实现独资。数据显示，合资三年预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，每次董事会议都冲突不断、不欢而散。但这样的亏损预算照样年年通过，因为合资公司法方出资1650万美元，占60%股份，5人董事会中3人是法方。三年下来亏损高达近3000万元。邵斐然解释称，亏光了，中方会自动放弃股权，自己乖乖地走了。三年后，合资公司“如愿”变成独资公司。
第二，通过占领渠道。合资后，法国SEB充分利用中方几十年苦心经营积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助中方强大的销售队伍，使SEB旗下的“特福”、“好运达”品牌从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。
第三，通过品牌差异化操作。合资公司在占领中方渠道的同时，却把“红心”定位在低端，同时把自己的品牌如“特福”、“好运达”定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，“红心”最后在市场慢慢消失了，取而代之的是“特福”和“好运达”。
第四是转移利润。合资后的法方利用控股权，把中方变成了一个加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外赢，利润被这样“合理合法”地拿走了。
力阻法国赛博并购苏泊尔
对于眼下正被媒体关注的法国SEB并购苏泊尔案，邵斐然明确地表明了自己的态度。对外资控股并购是为了引进技术的说法，他明确表示反对，“和电熨斗一样，锅不属于高精尖，由于中西方生活方式、烹调习惯存在的巨大差异，除外观、工业设计外，法国的技术根本不适合于中国”。
国资委经济研究中心副主任白津夫举例称，作为引进利用外资最多的地区，江苏这几年来每年却有十几个国内自主品牌消失，自主技术也被屏蔽、被限制，对国内市场资源的控制力不断下降。
白津夫表示，从前对外资实行的是来者不拒、甚至投怀送抱的让利式开放战略，目前我国已经进入互利共赢的对外开放新阶段，应该认真审慎对待外资，应当理直气壮地对外资挑三拣四，谨防重蹈从前合资过程出现的种种陷阱。
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